Comité produit.
Les demandes s’enchaînent.
- Le marketing veut accélérer l’acquisition.
- Le sales demande des features pour closer un gros deal.
- Le support remonte des irritants qui impactent la rétention.
- La tech pousse pour renforcer la robustesse de l’architecture.
Et chacune de ces demandes est rationnelle.
Le problème n’est pas qu’elles sont mauvaises.
Le problème, c’est qu’elles ne vont pas toutes dans la même direction.
À ce moment-là, beaucoup d’équipes pensent que le sujet est un problème de priorisation.
En réalité, c’est souvent un problème de cadre.
La priorisation classe des initiatives, mais elle ne tranche pas entre des trajectoires concurrentes.
Alors quand la roadmap et le comité produit deviennent un terrain d’arbitrage stratégique, c’est que la vision et la stratégie ne jouent plus leur rôle.
Pourquoi la priorisation ne suffit pas quand les directions se contredisent
On adore améliorer nos systèmes de priorisation :
- nouvelles matrices,
- scoring plus fin,
- RICE version 3,
- frameworks custom.
Mais ces outils répondent à une question d’ordonnancement :
dans quel ordre exécuter ce que nous avons déjà décidé de faire ?
Ils ne répondent pas à une question bien plus structurante :
dans quelle direction voulons-nous réellement aller ?
Si deux initiatives servent deux trajectoires différentes, aucun score ne résoudra le problème.
Il faut un cadre décisionnel qui aiguille avant la roadmap.
Ce cadre repose sur deux éléments distincts et complémentaires :
👉 la vision produit
👉 la stratégie produit
Vision produit : définir ce que vous cherchez à rendre possible
La vision produit répond à une question simple et radicale :
Que cherchons-nous à rendre possible ?
Elle exprime une ambition à long terme.
Elle décrit le changement que le produit veut créer dans le monde, ou au moins dans son écosystème.
Exemples :
- “Augmenter le PIB d’internet” – Stripe
- “Rendre la santé plus simple, plus humaine” – Alan
- “Faire du travail une source d’épanouissement pour tous” – PayFit
Une vision peut être systémique. Elle peut sembler presque démesurée, voire hors-sol. Et elle ne parle pas de fonctionnalités.
La vision ouvre le champ. Elle donne un cap stable, parfois pour 5, 10 ou 15 ans. Mais elle ne dit pas quoi construire demain matin.
Stratégie produit : choisir l’étape des 12 à 24 prochains mois
Si la vision ouvre en grand, la stratégie resserre.
La stratégie produit répond à cette question :
Quelle est l’étape que nous choisissons maintenant pour progresser vers cette vision pendant les 12 à 24 prochains mois ?
Ainsi, la stratégie produit crée le pont entre l’ambition et l’exécution. Elle transforme un cap lointain en une trajectoire concrète et fixe un point de passage.
Une stratégie produit solide tient généralement sur trois éléments :
1. Le problème prioritaire
Quel est le problème que nous décidons d’attaquer sur cette période ? Pas tous les problèmes du marché, mais un problème structurant.
2. La cible prioritaire
Quel segment précis nous choisissons de servir en priorité ?
Pas “les PME”, Pas “les entreprises”, un segment suffisamment spécifique pour orienter réellement les décisions.
3. Le différenciateur assumé
Sur quoi misons-nous pour gagner ?
Simplicité extrême ? Profondeur fonctionnelle ? Automatisation avancée ? Expérience premium ?
Il s’agit de constuire un avantage concurrentiel, sur lequel capitaliser pour cette première étape stratégique mais aussi pour le reste de l’histoire.
Une stratégie n’est pas un catalogue d’intentions.
C’est un choix, parfois un pari.
Et tout choix implique de renoncer à autre chose.
Exemple : une stratégie qui protège vos décisions
Imaginons :
Vision : rendre la gestion comptable et financière accessible aux non-initiés.
Stratégie (24 mois) : construire une solution de facturation simplissime et ultra-intuitive pour les auto-entrepreneurs.
Cette phrase ne décrit aucune feature.
Et pourtant, elle protège déjà la roadmap.
Regardons quelques demandes classiques :
👉 “On devrait ajouter la gestion des notes de frais.”
→ Non. Hors périmètre d’une solution de facturation.
👉 “Un module multi-utilisateur serait utile pour signer ce deal.”
→ Non. Incohérent avec la cible auto-entrepreneur.
👉 “Le parcours de création d’un modèle de facture est trop complexe.”
→ Oui. Cela renforce la promesse de simplicité.
La roadmap n’a plus à arbitrer entre des visions du produit.
Elle ordonne des décisions déjà alignées.
3 erreurs fréquentes qui rendent la stratégie inutilisable
1. Confondre vision inspirante et stratégie opérationnelle
Formulations typiques :
- “Devenir la solution préférée des PME”
- « Devenir le Alan de … »
- “Accélérer la transition écologique”
Ce sont des ambitions.
Pas des stratégies.
Une version structurée pourrait être :
- Vision : faire des TPE/PME le moteur de la transition écologique en France
- Stratégie : développer une solution éco-conçue permettant aux responsables RSE de PME françaises de piloter concrètement leur plan d’action
La différence ?
La seconde formulation contraint réellement les décisions.
2. Construire une stratégie “pour tout le monde”
“On va travailler l’onboarding et l’upsell.”
“On cible les TPE et les ETI.”
Servir des TPE (simplicité radicale) et des ETI (personnalisation avancée) avec la même stratégie conduit souvent à un produit :
- trop complexe pour les premiers,
- trop limité pour les seconds.
Résultat, le produit passe à côté des deux cibles.
Une vraie stratégie implique que certains segments devront attendre.
3. Changer de cap tous les 6 à 9 mois
Un concurrent lève des fonds → pivot.
Un nouveau buzz technologique → pivot.
Un séminaire stratégique inspirant → pivot.
Résultat :
- réorientation permanente,
- équipes épuisées,
- discours commercial instable,
- difficulté à mesurer l’impact.
Une stratégie doit tenir 12 à 24 mois minimum.
Non pas parce qu’elle est figée, mais parce que ses effets prennent du temps à émerger.
En résumé : la roadmap n’est pas un outil stratégique
Quand la roadmap sert à arbitrer des directions contradictoires, elle devient un champ de bataille.
La vision donne le cap.
La stratégie choisit l’étape.
La roadmap exécute.
Sans vision claire, vous multipliez les initiatives opportunistes énergivore et peu rentable.
Sans stratégie explicite, vous multipliez les arbitrages douloureux et les décisions bancales.
Sans stabilité, vous fatiguez les équipes, perdez en vélocité et fragilisez l’organisation.
Conclusion : clarifier pour mieux décider
Beaucoup d’équipes pensent manquer de méthode de priorisation.
En réalité, elles manquent parfois d’un niveau de décision au-dessus.
Clarifier la vision.
Formuler une stratégie réellement contraignante.
Assumer ce que l’on ne fera pas.
C’est souvent ce qui ramène de la cohérente et de la sérénité dans la roadmap, dans le discours commercial et dans la dynamique des équipes.
Lors du webinaire dont cet article est issu, nous allons plus loin :
- Comment challenger une vision qui sonne bien mais ne protège aucune décision
- Comment formuler une stratégie qui tient en une phrase… et oriente réellement les arbitrages
- Comment tester si votre roadmap est alignée ou opportuniste.
Il est disponible en replay 🙂
Pour aller plus loin
Votre roadmap est difficile à prioriser ?
Dans ce webinaire, on te partage en 30 minutes chrono notre méthodo pour clarifier vision et stratégie produit et t’aider à simplifier les décisions produit.
