Faut-il aligner vos équipes sur les priorités… ou sur les problèmes à résoudre ?

Commençons par le plus gênant, sur ce sujet, votre ressenti ne vaut pas grand-chose.

Quand on interroge dirigeants et équipes, 80 % se sentent alignés. Mais quand chacun doit expliquer concrètement la stratégie, les réponses ne coïncident que dans un peu plus de 20 % des cas. En clair : vous vous pensez deux à trois fois plus alignés que vous ne l’êtes vraiment.

Ce n’est pas du déni. Répéter un message et le voir compris de la même façon sont deux choses bien différentes. Dans les faits, tout le monde hoche la tête en réunion, et chacun repart avec sa version.

Donc on va chercher des signaux faibles. Et comme l’alignement se joue à deux niveaux, la question est double :

Voici quelques idées de tests et d’analyses pour vous aider à identifier l’axe prioritaire.

Testez le cadre décisionnel et les priorités partagées

Ici, vous cherchez à vérifier que votre stratégie est assez claire et partagée pour que chaque direction et chaque équipe puisse arbitrer seule, dans son domaine, et en servant le même objectif commun.

Vos objectifs du dernier trimestre

Regardez vos OKR ou vos objectifs d’équipe. Si presque tout est au vert mais que le résultat de l’entreprise, lui, n’est pas au rendez-vous, c’est un premier indice. Chaque équipe atteint ses objectifs et pourtant la performance globale ne suit pas et l’entreprise ne progresse pas comme attendu. On peut en déduire que les priorités sont mal posées et que chaque équipe prend ses décisions sans un cadre et un cap commun suffisament fort pour avoir l’impact collectif escompté.

Vos arbitrages récents

Reprenez deux ou trois arbitrages récents et regardez sur quoi ils se sont vraiment appuyés :

Si le cadre stratégique n’est presque jamais la raison invoquée, ce n’est pas lui qui permet de décider, même s’il est partagé à chaque séminaire.

Un cas fictif

Imaginez une décision réaliste que l’entreprise pourrait avoir à prendre : par exemple un gros prospect hors cible demande une évolution spécifique pour signer, est-ce qu’on la met en roadmap ou pas ?

Soumettez-le à deux ou trois responsables de directions ou leads d’équipes différentes, séparément, sans qu’ils en parlent entre eux. Observez si leur décision respective va dans le même sens, et s’ils le justifient par la même raison de fond.

Dernière observation : regardez vos derniers CoDir. Combien de décisions auraient pu être prises par les équipes ? Si beaucoup de sujets arrivent en CoDir « par sécurité », c’est probablement que les règles de décision ne sont pas assez claires.

Le client et son problème

Ce que vous cherchez à vérifier est précis : vos équipes visent-elles le même client et traitent-elles le même problème, de la promesse commerciale jusqu’à l’usage ?

Les deals signés

Regardez vos dix plus gros clients, se ressemblent-ils ou non ? Élargissez à vos deals gagnés des derniers trimestres, quelle part est hors du cœur de cible que vous visez. Si aucun segment ne domine vraiment, alors on peut soupçonner que le « qui on sert » se disperse dans les faits, quoi qu’on en dise en réunion.

LA question

Prenez cinq ou six collaborateurs dans des fonctions et des positions différentes : un commercial, un marketeur, un PM, quelqu’un du support, et un développeur. Demandez à chacun, à part : quel client servons-nous en priorité, et quel problème nous l’aidons à régler. Obtenez-vous une réponse qui converge, ou cinq versions différentes ?

L’écart promesse / usage

Poursuivez votre enquête côté client et mesurez l’écart entre promesse et usage. Croisez ce que deux ou trois clients récents ont cherché à résoudre auprès du support. Les tickets du type « je croyais que ça faisait X » décrivent que le client a acheté un autre produit que celui que vous pensiez lui vendre. Le “problème à résoudre” n’est donc pas partagé tout au long du cycle de vie du client.

MQL → SQL

Enfin, examinez le taux d’acceptation des leads marketing par le sales. Un rejet massif ne dit pas que les leads sont faibles, il révèle que marketing et sales ne visent pas le même client..

Quelle conclusion tirer ?

A l’issue de ces tests, vous obtenez une tendance. Ce n’est jamais du 100% et c’est normal, la plupart des organisations ont des optimisations à apporter sur leur cadre décisionnel et sur la vision partagée de leur cible et des problèmes qu’elles résolvent.

Mais ce que vous cherchez, c’est l’axe sur lequel vous avez le plus de lacunes.

L’analyse vous a amenée à considérer un axe plutôt qu’un autre. Reste à agir. Voici, pour chacun des chantiers, ce que vous pouvez concrètement mettre en œuvre.

Initiez celui que votre diagnostic vous a permis de designer comme prioritaire. L’autre interviendra plus tard parce qu’un alignement durable exige une optimisation des deux versants.

Priorité à une cible et un problème partagé

L’objectif consiste à faire en sorte que chaque équipe, du sales au CMS, vise le même client avec le même besoin dans le même contexte.

Formuler collectivement la cible et son problème

Réunissez les sales, le marketing, le produit, les CS et écrivez ensemble le client prioritaire, son contexte, le problème que le produit résout, ce qui compte pour lui, ce qu’on ne fait pas…

Ce sont des ateliers à mener ensemble, parce qu’une définition à laquelle on n’a pas contribué est moins bien assimilée et partagée.

Le livrable n’est pas une slide d’un persona marketing que l’on enterre dans le sharepoint, c’est un document de référence que l’on utilise et que l’on fait vivre au quotidien pour challenger les décisions, les arbitrages, les livrables …

Faire éprouver par le terrain

Pour aller au bout de l’exercice, il faut confronter cette définition à la vérité du terrain : les feedbacks produits, les calls de découverte, les tickets support, les analyses win/loss, les motifs de churn.

C’est là qu’apparaissent les écarts entre le client que l’on croit servir et celui que l’on sert vraiment. Ces sources existent presque toutes chez un éditeur, elles sont juste éparpillées entre les équipes et rarement centralisées et recoupées.

Centraliser la connaissance client

Rassemblez, centralisez et analysez ces signaux en une base accessible à tous, plutôt que dispersés dans le CRM du sales, le Notion du produit, le Jira du support.

Ce n’est pas un enjeu documentaire ou IT, il s’agit bien d’alignement. Chaque équipe nourrit la connaissance commune et y puise une information consolidée qui permet une lecture commune.

Sur ce travail de collecte et de tri, souvent trop lourd à tenir dans une PME, l’IA aide à synthétiser les verbatims et à faire remonter les signaux récurrents et à catalyser la compréhension du problème client.

Un radar, pas une photo

Une cible évolue, ses besoins aussi. Cette base vivante sert aussi à identifier les mouvements : un nouveau segment qui monte dans les deals gagnés, un besoin qui apparaît de plus en plus souvent en découverte, un motif de churn qui évolue. L’alignement à un instant T ne suffit pas, il faut l’entretenir en analysant et en observant collectivement la cible et son problème en continue.

Priorité à la construction d’un cadre décisionnel partagé

L’objectif : faire que chaque équipe, produit, sales, marketing, support, arbitre seule et prennent des décisions convergeantes. Vous ne partez pas d’une feuille blanche. Dans la plupart des cas, la vision et la stratégie existent déjà, dans la tête des fondateurs ou sur des decks ou les deux. Il s’agit ici de les rendre explicites, partagées et opposables. C’est ça, un cadre qui oriente les décisions dans le bon sens.

La vision : le cap

Formulez en une phrase ce que votre entreprise cherche à rendre possible, puis testez-la en CODIR : est-ce que chacun la comprend pareil, est-ce qu’elle exclut des choses. Une vision qui n’exclut rien n’est pas un cap, c’est un slogan.

La stratégie : l’étape des 12 à 24 mois

C’est le cœur, et elle se pose en trois choix explicites à faire : quel problème client on attaque en priorité, quelle cible précise on sert d’abord, sur quoi on mise pour gagner.

En face de chaque choix, on associe ce à quoi on renonce : le deal derrière lequel on arrête de courir, le segment qu’on n’adresse pas, la feature qu’on ne développe pas, même si un concurrent la sort. Une stratégie qui ne renonce à rien n’en est pas une.

Puis on décline ces choix pour chaque équipe : ce que ça change pour le sales, le marketing, le support. C’est ce qui transforme une stratégie d’entreprise en cadre de décision quotidien.

Reste un dernier point (le plus difficile ?) et il est pour vous. Un cadre décisionnel ne fonctionne que si vous laissez les équipes décider ce que le cadre leur permet de décider.

Le bon signal n’est pas seulement qu’elles cessent de remonter des arbitrages, c’est qu’en décidant sans vous, elles décident comme vous l’auriez fait.

Avant de mobilisez vos équipes et testez vos collaborateurs, dégagez 10 minutes pour prendre la température et sentir de quel côté ça penche avant d’embarquer qui que ce soit.

Deux signaux en dix minutes. Ils ne prouvent rien à eux seuls, mais ils vous diront si le sujet mérite que vous y reveniez, cette fois avec vos équipes et de manière plus approfondie.

Le désalignement n’est pas un défaut d’exécution, c’est un défaut de lecture commune. Des équipes compétentes, qui tirent fort, mais pas tout à fait dans le même sens. Ça a finit pas user et ça a un coûut qui impact l’humain, le delivery et le business.

Exceptionnellement, cette édition n’a pas cherché à vous faire choisir un camp, parce qu’un alignement qui tient repose sur les deux, un cadre décisionnel assez clair pour que chacun arbitre seul et dans le même sens, et une vision partagée de la cible et du problème que vous résolvez. La vraie décision, la seule, c’est de savoir lequel des deux vous manque le plus aujourd’hui, et de commencer par là.

Ce travail, vous pouvez le mener en interne. Le diagnostic, la définition de la cible, le cadre décisionnel, rien n’exige un intervenant extérieur, et personne ne connaît votre organisation mieux que vos équipes.

C’est aussi sa difficulté. De l’intérieur, on partage les angles morts de ses propres équipes, on tient pour évident ce qui ne l’est pas, on peine à voir l’écart entre ce qu’on croit dire et ce que le marché entend.

Un regard neuf sur l’organisation, le produit, le marché ne remplace pas votre connaissance, il fait gagner du temps, il nomme vite ce qu’on n’ose pas formuler et sépare le vrai désalignement de quelques désaccords ponctuels.

Et si le réalignement de vos équipes ne tenait qu’à une prise de recul, quelques ajustements et des rituels à mettre en oeuvre ?