Faut-il adresser une nouvelle cible… ou mieux servir la cible actuelle ?
La décision
Cette question arrive rarement par hasard.
Parfois, elle vient des sales qui voient passer des opportunités sur une nouvelle cible, remontent des signaux, et la discussion s’ouvre : “On devrait peut-être creuser.”
D’autres fois, le contexte est différent. Le pipe s’épuise, les cycles s’allongent, certaines opportunités stagnent… et quelqu’un finit par dire : “Cette autre cible a l’air plus simple.”
Ces deux situations n’ont rien à voir.
Mais elles convergent vers la même question : « Est-ce qu’on ne devrait pas adresser aussi cette cible ? »
Pourquoi c'est (presque toujours) mal posé ?
Lorsque cette discussion est lancée, elle dérive nécessairement sur le terrain commercial.
“Oui, on peut vendre.”
“Le besoin existe.”
“On a déjà signé quelques deals.”
Et c’est souvent vrai.
Mais ce n’est pas la bonne grille de lecture.
Parce que la question n’est pas de savoir si un deal est possible.
La vraie question de fond est plus complexe : “Peut-on générer une croissance durable et rentable sur cette cible… sans fragiliser notre core business ?”
Ce changement d’angle oblige à regarder ce que la première question évite soigneusement :
- pas seulement la vente, mais l’adoption.
- pas seulement l’opportunité, mais la répétabilité
- pas seulement le revenu, mais les coûts et la complexité que ça entraîne.
Parenthèse
Opportunité ou symptôme ?
Ce type de réflexion est souvent présenté comme une décision marché.
En réalité, c’est presque toujours une décision de focus. Parce que derrière l’envie d’ouvrir une nouvelle cible se dessine une opportunité… ou un symptôme
Le symptôme d’un positionnement encore trop large, d’un produit qui n’est pas pleinement adopté, d’un marché qu’on pense avoir compris…mais qu’on n’a pas encore vraiment pénétré.La tentation d’élargir sa cible est souvent le symptôme d’un problème non résolu, mais changer ou élargir la cible ne corrige pas le problème de fond, il le déplace, voire l’accentue.
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Les signaux à analyser pour décider
Dans ce type de décision, l’intuition est rarement un bon guide. Les deals non plus.
Pour structurer sérieusement cette décision, l’analyse de signaux objectifs et surtout leur cohérence est indispensable.
3.1 Le signal marché
Cette nouvelle cible a-t-elle réellement de l’appétence pour la solution ?
Ici, on recherche un pattern, pas des exceptions
Quelques deals signés sur un segment adjacent ne constituent pas un signal sérieux. Il s’agit ici d’identifier un phénomène récurrent.
Est-ce que ces opportunités arrivent de manière régulière, avec des profils similaires, des déclencheurs comparables, des cycles qui se ressemblent ?
Ou est-ce qu’elles dépendent d’un contexte particulier — un commercial bien connecté, une relation historique, une situation atypique ?
Un marché qui n’existe que dans certaines conditions n’est pas un marché. C’est une opportunité ponctuelle.
Métriques clés
Ce qu'il faut mesurer
- Nombre de leads entrants hors cible sur les 6 derniers mois (en inbound et en outbound séparément)
- Taux de closing sur cette cible versus la cible actuelle
- Durée moyenne du cycle de vente comparée
- Part des deals hors cible portés par un seul profil commercial. Si un seul sales signe ces deals, ce n’est peut-être pas une coïncidence.
- Récurrence des mêmes objections ou des mêmes déclencheurs d’achat
La démarche
- Extraire les données CRM des 6 à 12 derniers mois et segmenter par type de client
- Interviewer les Sales qui ont signé ces deals : qu’est-ce qui a déclenché l’opportunité ? Comment s’est déroulée la négociation ? Qu’est-ce qui a failli faire capoter le deal ?
- Vérifier si le profil des acheteurs est cohérent d’un deal à l’autre (même fonction, même contexte, même niveau de maturité)
3.2 Le fit produit
C’est une question essentielle et pourtant souvent éludée en première approche.
Un produit aligné avec une cible, cela se voit très vite à l’usage : les utilisateurs activent les fonctionnalités clés, ils progressent dans le produit sans friction majeure, et trouvent de la valeur rapidement.
A l’inverse, certains signaux doivent alerter :
- Demandes de customisation dès les premières semaines.
- Usages partiels ou détournés.
- Onboarding plus lourd que prévu…
Dans ces cas-là, une question simple s’impose : est-ce que le produit est adapté… ou est-ce qu’on compense ?
Parce que si le produit doit évoluer en profondeur pour servir cette cible, on ne parle plus d’une extension. On parle d’une nouvelle trajectoire produit… avec tout ce que cela implique.
Métriques clés
Ce qu'il faut mesurer
- Taux d’activation sur les fonctionnalités core. Qu’est-ce qui est réellement utilisé dans les 30 premiers jours ?
- Taux d’activité des utilisateurs hors cible vs utilisateurs de la cible initiale.
- Volume et nature des tickets support sur cette cible versus la cible actuelle
- Nombre de demandes de développement spécifique émises
- Taux de rétention à 6 et 12 mois.
- Analyser les sessions produit des clients hors cible. Quelles features sont utilisées, lesquelles ne le sont jamais ?
- Conduire des entretiens de découverte post-onboarding : qu’est-ce qui manque ? Qu’est-ce qui crée de la friction ? Qu’est-ce qu’ils font en dehors du produit pour compenser ?
- Recenser toutes les demandes de customisation déjà accordées (même les petites) et estimer leur coût en temps produit
3.3 L’impact économique
Un ACV (Annual Contract Value) plus élevé est séduisant sur le papier. Mais il peut masquer une réalité plus complexe.
Ce qui compte, ce n’est pas le revenu brut d’un deal, c’est la marge nette une fois qu’on a intégré tous les coûts réels du cycle : acquisition, onboarding, support, et surtout le temps interne mobilisé à chaque étape.
autre point “Un deal à 80k€ qui mobilise six mois l’équipe sales sur le cycle commercial, quatre semaines d’onboarding manuel et un CSM dédié peut être moins rentable que 4 deals à 20k€ bien rodés.
A interroger aussi, la valeur du modèle lorsqu’il se répète. Parce qu’un deal peut être rentable à l’unité… et destructeur à l’échelle.
Métriques clés
Ce qu'il faut mesurer
- ACV moyen sur la nouvelle cible versus la cible actuelle
- Durée réelle du cycle de vente, du premier contact à la signature
- Coût d’acquisition complet : temps sales, nombre de démos, implication du management
- Charge d’onboarding en heures équipe (CSM, Produit, Support)
- Volume de tickets support dans les 90 premiers jours
- LTV estimée si des données de rétention sont disponibles
- Reconstituer le P&L (Profit & Loss) réel de 3 à 5 deals hors cible déjà signés
- Interviewer les CSM et le support sur la charge effective de ces clients : combien d’heures par mois en moyenne ?
- Projeter le modèle à 20, puis à 50 clients de cette cible : est-ce que l’organisation tient, ou est-ce qu’elle explose ?
Les scénarii possibles et leurs implications
Sénario A – Un seul signal au rouge : on reste focus sur sa cible
Quand un des signaux ne tient pas, la meilleure décision est souvent de ne pas y aller.
C’est contre-intuitif, surtout quand des deals existent déjà. Mais refuser une opportunité n’est pas de la frilosité ou une posture défensive.
C’est une décision active : celle de protéger un modèle qui fonctionne ou qui peut fonctionner mieux.
Ce que cela implique concrètement
- Documenter la décision et les raisons qui l’ont motivée pour éviter de la rejouer six mois plus tard sous la pression d’un nouveau deal.
- Rediriger l’énergie commerciale vers la cible actuelle : qu’est-ce qui bloque l’acquisition ou la rétention sur le core business ?
- Poser la question inverse : si ces opportunités existent, c’est peut-être que le positionnement actuel attire des cibles trop larges et qu’il faudrait le resserrer.
Parenthèses
Le cas le plus piègeux
Lorsque le signal marché est fort et le fit produit correct, mais le business model ne tient pas à l’échelle.
Les deux premiers signaux donnent envie d’avancer. Mais un modèle qui ne scale pas va consommer des ressources sans jamais devenir rentable… au détriment de la cible actuelle :
- priorités repoussées,
- irritants sur la cible actuelle non traités,
- positionnement moins clair,
- dispersion des équipes…
C’est souvent ce scénario qui fait le plus de dégâts, précisément parce qu’il ressemble à une opportunité.
Scénario B – Un signal incertain ou fragile : tester et engranger des insights
Le test n’est pas une version allégée du « on y va ».
C’est un dispositif d’apprentissage avec un périmètre défini, des critères de succès clairs et une date de bilan.
Sans ces trois éléments, le test devient une dérive : on signe quelques deals, les équipes s’adaptent progressivement, la roadmap embarque des besoins spécifiques… et six mois plus tard, on a ouvert une nouvelle cible sans jamais l’avoir vraiment décidé.
Mais selon le signal identifié comme incertain, le test devra prendre une forme différente.
B1. Le fit produit est là mais que l’appétence du marché ou l’impact économique sont incertains.
Dans ce cas, signer quelques deals pour apprendre s’avère pertinent. Le produit peut déjà délivrer de la valeur, et les deals permettent de valider la répétabilité et le business modèle.
Ce que cela implique concrètement
- Définir un périmètre strict avant de démarrer : 5 à 10 deals maximum, un sales dédié ou du temps alloué explicitement, zéro développement produit structurant engagé
- Fixer trois métriques de validation à l’avance. Par ex : cycle de vente cible, taux d’activation à 30 jours, charge du support par client
- Planifier un bilan à date fixe (3 ou 6 mois selon la longueur des cycles) avec une règle claire : si les métriques ne sont pas atteintes, on arrête.
B.2 Le signal marché est fort, mais le fit produit est partiel et le pertinence économique incertaine
Dans cette situation, signer des deals “pour voir” est contre-productif. On créé des attentes client qu’on ne peut pas encore tenir, on mobilise des ressources sur un onboarding difficile, et on se prépare à affronter de l’insatisfaction client.
Ici, la bonne démarche consiste a entamer une phase de discovery produit avant d’entamer la moindre démarche commerciale. L’objectif, mesurer précisément le gap entre ce que le produit fait aujourd’hui et ce qu’il faudrait qu’il fasse pour répondre aux attentes de cette cible.
Ce que cela implique concrètement
- Définir un périmètre strict avant de démarrer : 5 à 10 deals maximum, un sales dédié ou du temps alloué explicitement, zéro développement produit structurant engagé
- Fixer trois métriques de validation à l’avance. Par ex : cycle de vente cible, taux d’activation à 30 jours, charge du support par client
- Planifier un bilan à date fixe (3 ou 6 mois selon la longueur des cycles) avec une règle claire : si les métriques ne sont pas atteintes, on arrête.
La discovery ne génère pas de revenu, mais elle :
- permet de collecter les informations nécessaires pour décider en toute connaissance de cause.
- évite de s’engager commercialement sur une promesse qu’on ne peut pas encore tenir
- et de faire évoluer le produit sans savoir.
Scénario C – les 3 signaux sont au vert : on ouvre la nouvelle cible
C’est le seul scénario où l’engagement est pleinement justifié. Mais « on y va » ne veut pas dire « on ajoute ». Adresser une nouvelle cible en complément de la cible actuelle, c’est aussi accepter que l’organisation devienne plus complexe et se donner les moyens d’élargir son marché.
Ce scénario peut également intervenir à l’issue d’un test ou d’une période de discovery qui vous a donné des insights positifs et rassurants.
Ce que cela implique concrètement
- Adapter la GTM : le pitch, les canaux d’acquisition, les profils ciblés, les contenus… Tout doit être décliné pour intégrer la nouvelle cible sans diluer le message sur la cible actuelle
- Formaliser l’évolution produit nécessaire et son impact sur la roadmap. Quelle capacité allouer à la nouvelle cible, et comment cela impact le reste de la roadmap.
- Structurer les ressources : un segment mal servi faute de ressources dédiées génère plus de dégâts qu’un segment non adressé
- Porter la décision au niveau direction pour que l’ensemble des équipes s’engagent et s’organisent pour adopter et servir cette nouvelle cible.
Parenthèses
Un éditeur ciblant des PME commence à recevoir des demandes de grands comptes.
Deux deals sont signés. En apparence, c’est encourageant.
En réalité : les cycles sont deux fois plus longs, chaque signature implique fortement le CEO côté client, et des développements spécifiques sont demandés à chaque fois. Sur le produit, ces grands comptes n’utilisent que 30 % des fonctionnalités existantes. Ils réclament la gestion multi-entités, des workflows sur mesure, du reporting avancé. Ce n’est plus le même produit.
Sur l’économie, l’ACV est effectivement deux fois supérieure. Mais le cycle est trois fois plus long, l’onboarding est manuel, le support doit être dédié. La marge réelle recule.
Sur le positionnement, les sales ont commencé à tenir deux discours : « solution simple pour PME » d’un côté, « plateforme structurante pour grands groupes » de l’autre. Le message interne commence à diverger.
Verdict : signal marché faible, malgré les chiffres. Signal produit faible, trop de customisations attendues. Ce n’est pas un nouveau marché : c’est un autre métier.
La checklist pour lundi matin
Tous les marchés adjacents ont l’air attractifs. Peu sont réellement scalables. Et la tentation d’élargir est souvent le symptôme d’un problème sur la cible actuelle : un message pas encore assez précis, un onboarding qui génère trop de friction, une valeur qui n’est pas encore pleinement captée.
La vraie question n’est pas « peut-on vendre à cette cible ? » mais « peut-on répéter ces deals sans se perdre ? »
Si la question est sur la table, vous avez certainement déjà assez de matière pour commencer.
Le piège, c’est de lancer un débat d’opinions.
“On y croit / on n’y croit pas”
“Le marché a l’air intéressant”
Ce type de discussion n’aboutit jamais vraiment.
Le bon réflexe, c’est de structurer la réflexion rapidement et l’orienter sur les faits.
Pour vous lancer dès lundi
Initiez 3 analyses très ciblées :
- Côté sales : lister les deals hors cible des 6 – 12 derniers mois → pourquoi ils ont émergés, closés ou non ?
- Côté produit : sur ces clients, qu’est ce qui est vraiment utilisé ?
- Côté CS / Support : Quelle est la charge réelle de ces clients vs. un client standard ?Qu’est ce qui leur manque ? Qu’est-ce qu’on compense ?
Ne manquez pas le prochain numéro de décision produit, laissez votre email juste ici
(Promis juré, pas de spam !)
A ne manquer sous aucun prétexte
Comment améliorer vos parcours sans sacrifier la roadmap ?
WEBINAIRE – 16 AVRIL – 11H30
Votre UX mérite d’être optimisée, mais le chantier semble trop lourd.
En 30 minutes, on vous donne une méthode concrète pour améliorer les parcours critiques sans immobiliser votre équipe de dev.
Vous hésitez entre ces scénarii ?
Vous avez probablement besoin de poser un diagnotic précis sur votre positionnement produit
Un échange de 30 minutes peut suffire à remettre les priorités dans le bon ordre.
